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中国家电,何时再能多几个“华为”

发布日期:2019-02-17 14:01:40 | 编辑:it技术发展网| 阅读次数:
中国家电,那么什么时候可以多几个“华为”

这个问题在华为案件增长的分析起源,我将中国的家电企业的故事,作为映衬的比较。中国家电企业在改革开放起步较早,在国内市场基本上占主导地位(目前我国的优势产业,在几个家电企业销售收入过千十亿的企业),也产生了广泛社会企业家的影响。然而,中国的家电企业普遍存在两个问题:一是,不占用在国际市场上的领先地位。OEM出口产品的规模数量的方式是不小,但无论是发达国家还是中较为少见的非发达市场向市场推出自有品牌进入主流渠道,售前行列现象。其次,在整个产业链,通过大型未能控制键(如核心部件)和技术制高点,仍处于低附加值的产业部门。当国内房地产市场需求为低潮和衰减,收缩,中国的家电企业所面临的挑战将更加严峻。这在许多家电企业的一轮经济结构调整也需要“去库存化,生产”,会经历剧痛。一些竞争力较弱的消费电子产品公司可能会退出 - 或退市,或通过兼并和收购。国际化和技术进步,为什么华为“行”,家电企业为什么“不”?原因是客观环境?策略或主观原因?1。国内市场相对于通信服务业务的成功经验,家电企业在国内市场的上涨早一点。在20世纪80年代,一些企业(主要是国有企业)开始引进国外(主要是日本)成熟的生产线和主要部件,组装产品的国内市场。经过十多年的市场洗礼,在21世纪初,各大产品领域,如彩电,冰箱,洗衣机,空调等。,已经产生了一些行业巨头,如长虹,TCL,海尔,海信,格力,等。Together他们上演大戏的完美替代进口。虽然近年来随着市场结构的细分,高端消费群体的扩大,以及城镇连锁经营的拓展,一些国外品牌(如西门子,三星,LG等。在高端市场)的份额有所增加,但整体上国产家电品牌依然牢牢占据市场主流。他们成长在国内市场上,崛起过程中,该战略的主要教科书的解释“大规模制造 - 大规模分销”模式。刺激生产销售,生产和销售推。国产家电品牌的价值链和竞争优势的原始驱动在于市场营销,战略行动体现在四个要点:首先,根据中国消费者的改进在一些局部功能的理解,并提出一些“概念”值(消费者感知价值大于实际效用)要求更高。二,价格比国外品牌(绝大多数制造业在中国大陆的),显著产品的价格优势更便宜; 同时,售后服务的保证承诺,也超越了国外品牌。第三,通过高密度的大众媒体广告“空袭”(如央视广告,城市标志等。); 而在销售领域的“地面战”(花样翻新,无休止的促销活动),快速,有效地提升了品牌影响力促进销售。第四,也是最重要的是,使用一个广阔的中国市场,(五从大城市市场,6个农村市场)的多级立式,以及商业流通(尤其是散户)的落后格式,结构松散,平均分配公司小,业务素质不高的特点,向下游延伸产业链,打造垂直通道系统(在市场的各个层面和各种商店,商店,面积等商业活动。),零售终端的控制,在供应商主导。近年来,苏宁,国美等大型连锁与京东电商的发展,家电企业渠道为中心的营销模式受到冲击,但由于市场结构变化和渠道结构的变化是一个很漫长的过程,因此,国内家电品牌的地位,市场运作不出现根本性的变化。随着扩大销售渠道和网络完善,国内家电企业纷纷扩大产能(新的或整合),以规模和成本优势。同时,尽可能以适应接入网络,承担更大的销售流程。“大规模生产”和“质量分布”互动故事,市场领导者(如格力,海尔冰箱等。),它一直延伸到渠道体系将“不可承受之重”,那更是无法承受目前的销售压力。最困难的外资家电品牌在中国市场,首先是定位。如果市场定位是高,这意味着规模有限; 如果市场定位较低,消费者对国外品牌的期望不一致,反而会令消费者混淆定位。通过定价来刺激销售的一种手段日韩家电品牌基本上谁失败。近年来在国内市场的国外品牌如西门子冰箱,三星电视更好的发展,是坚持高端市场,适度渗透到中端市场延伸。随后信道。国内市场上复杂的系统接入的多层次,难以外商投资企业进行管理,这是关系到很多因素的企业文化,管理经验,本地团队建设。随着城市化和零售渠道的综合开发的实施,以及本地化的管理政策,外资家电品牌渠道壁垒正在逐渐减少,但在可预见的未来几年,国内家电品牌的市场龙头地位不动摇。国产家电品牌真的要警惕,而那些从“野蛮人”和叛乱分子的其他部门 - 与新的商业模式和游戏规则不战而胜。乐视,小米等互联网公司进入电视市场尚未?现在还是有点火花,谁也不能燎原?2。妨碍国际总体来看,国产家电品牌在国内市场,进口替代是成功的。但在国外市场的进步是更曲折。说到“第二选择”(即国外市场外资品牌替代)的,不能说没有发生,我们的大量家电贴牌出口加工方法,有相当多的全球市场供消费者使用的“造在中国 ”。但是,这似乎并没有真正的选择,因为中国的家电品牌一直没有一个高档品牌,没有掌握关键业务资源访问等。。不是说欧美等发达市场,甚至在人口稠密的东南亚,日本和韩国仍然以家电为主。中国家电产品在国外市场面临两大障碍:首先,认知(即品牌),以及第二通道。为什么长期未能破解?从全球来看,家电行业是一个成熟的行业。在1950年代初和1960年代,日本企业开始在全球布局,韩国企业开始在20世纪70年代和八十年代将战略重点转移到海外,他们有先发优势。我们中国家电企业走出国门,在行业进步的线性状态的情况下,为了更换领导人之前近二十年,找不到有力的杠杆,尤其是杠杆技术。除了家电行业彩电LCD,大部分的产品类别和近几十年来重大技术变革的核心部件都没有发生,技术进步缓慢,新技术,以刺激需求,创造一个更小的效果。在此背景下,科技的力量,掌握关键(外国公司)在产业链的长期良好的位置,现有的工业结构难以打破。没有特殊情况(如重大战略失误的技术领导者出现,但概率很低),通电后发出难以替代它们。因为在技术革命的无显著差异,也没有产品来替代传统产品进入市场条件不具备,没有道理。这是很难喜欢上的经营理论称为“核心理念”,通过客户的认知障碍“定位”。电视行业实际发生的CRT(阴极射线管)的主要技术转换到液晶平板电视电视,但中国彩电企业错过了大部分的这个机会,没有时间积累的资源投资于上游面板等核心部件(客观地说,由于缺乏技术和管理基础设施的,当时真的没有解决)。TCL瞄准在国际范围内的行程,花了收购法国汤姆逊公司的巨大的成本,但由于技术方向误判(LCD TV没有想到这么快普及)的困难和管理整合,并最终铩羽而归 - 这有著名的文章“鹰的重生”的李东生(近几年投资创办TCL平板事业“华星光电”经营状况良好,是“重生”的标志)。长虹别无选择,只有液晶等离子面板作为战略方向,主流技术是大相径庭。有的朋友可能会说,中国家电产品在国际市场上可以从国内市场切经验中学习到低啊? 但中国家电企业,特别是低度的彩电企业,一般的垂直整合,价值链上的优势并不明显; 以及未能创建高效的制造平台作为富士康。因此,在国际市场上的定位低端,低成本的替代道路可能走不通(“高不成,低”)。换句话说,有可能是小于的中国家电品牌的产品在国外市场的成本。一位美国电视品牌情况说明。近年来,顶部(最好)在美国电视市场的占有率,品牌是“VIZIO” - 相信电视产业之外的许多朋友都没有听说过,在20世纪90年代,由中国,美国企业家王成立伟。“VIZIO”到“总成本领先”为经营目标,“减法”重建价值链 - 减少产品品种,产品规划和设计在美国,在中国加工生产; 采取有限的渠道策略,只有一些大型连锁商场(如山姆会员店,沃尔玛,Target等。)合作,并移交给渠道合作伙伴承担物流链(由产品交付给沃尔玛中国港口FOB,沃尔玛是负责航运管理及国内分销,物流成本这么做厂家自己比要低得多)。几乎没有广告,促销主要通过销售网站。VIZIO成本优势基础上的市场定位:“奢侈品的价廉物美的产品”(对大多数低收入的美国人,大屏幕平板电视是奢侈品),并且在短时间内,索尼三星等领先品牌取得了巨大的市场成功构成对用于替代传统的。“VIZIO”能力的成本,国内彩电企业仍然无法企及。国外成熟市场的面貌,领导品牌想要打破蔓延的先入为主的优势,领先品牌想突破接入的需要有足够的资源投入的障碍,。然而,低廉的中国家电企业整体毛利率和盈利能力,缺乏内部积累的; 通过资本运作和有效利用资金的聚集是失焦,如产能,多样化或投资方向失误盲目扩张。除了资金,中国家电企业严重不足,这是关系到人才培养的长期被忽视的国际家电企业部分的国际化人才。3。我们的战略短视的一些家电企业势单力薄,缺乏关键技术的国际化,除了以前在战略定位分析一些客观的原因有很多错误。总的问题是不是出机会主义思想,业务增长的关注长期的基本元素是不是能够主动洞察行业和市场的变化可能发生的与“颠覆”的局面,使应变。具体而言,主要问题是:第一,低层次,在国内市场竞争型的长期食用,对传统营销模式(公共推广,销售终端,渠道等严重的路径依赖。),忽视产品力提升客户的沟通和创新的方法。同步“小米”,“音乐的”这样的“破坏性”翻出来,基本上难以检查。现在挑战者枪声就在彩电领域爆发了,但谁又能保证冰箱,空调和不是潜在的“小米”,“音乐作为其他地区”的意思?其次,在国内市场的基础上,“钓浮的钱”,不少家电企业的横向多元化扩张的概念,“黑色”和“白色”家电(主要指前电视等几大类,后者主要是指以冰箱,空调,洗衣机等类别)通吃,资源不集中,有竞争力的平面化,缺乏实际类别的主要优势和“护城河”(阻止竞争对手进入壁垒)。当然,我也不会反对多元化,但偏慢,个别家电企业(如格力)的多元化步伐。但我不主张彩电企业的“白色”家电。因为,电视属于消费电子行业,高容量,在工业界的快速变化模糊,竞争非常激烈,只有用心顺应市场,行业的变化,灵活及时的应变,为了生存,并发现和把握新机遇。第三,当产业进入成熟期逐步减弱投资的边际收益,扩大产能仍然是不受控制的,它可能会导致许多严重过剩的国内生产类别。为什么规模的扩大,一个在下降的边际收益产品,采用一定的生产规模,保证利润总额的情况下,希望的理由; 二是按照零和竞争的概念,有“剩者为王”的幻想。这样做,不仅造成资源的浪费,从而产生极高的沉没成本,降低企业的盈利能力,但整个行业陷入困局。四,不要专注于核心技术,技术进步缓慢; 没有足够的资源倾斜,在操作“压力”,缺乏“只有偏执狂才能成功”的勇气和决心。与此相关,长期未能有效地延伸的上游到核心组件和软件。随着彩色电视芯片,例如,一些彩电企业开始并不算晚,但资源,人事管理和技术战略等问题的分配,一直未能达到工业水平(以形成稳定的,规模化的供应)。近年来,TCL集团成立“华星光电”扩大液晶面板业务,在产业链垂直整合迈出坚实的步伐; 但如果几年前汤姆逊的资本收购加盟上游零部件,今天的情况可能会更理想。由于缺乏技术,家电市场饱和时,行业竞争时面临转型,在缺乏战略变化的回旋余地的一些制造商 - 横向,纵向扩张受到限制,这是难以改变的商业模式(如没有苹果操作系统的技术方面,它是难以建立的软件应用为核心,APP Store平台的商业模式)。一些家电企业在互联网大潮的冲击下,战略性增长的重建,但由于缺乏技术支撑的元素,只在下游流通环节,在客户界面进行一些调整,我觉得不会有太大的影响。第五,推进国际化和技术进步一样,除了海尔等外,一些厂家在低利润的代工部分长期生存,缺乏长远规划和一步的连续行为的三步走战略,缺乏足够的人才和资源准备。我曾前往2013年底。韩国三星互相学习,当涉及到国外市场的发展,推出的一条重要经验:提前几年派人(队)前往目标区域,熟悉环境,建立社交网络,早作准备,这是真正的战略行为!近年来,中国的家电企业多发生在一些国际的收购,如海尔在泰国收购三洋工厂的。如何有效还有待观察。如果“国际化”的准备不足,那么收购将不会有好结果。4。企业的命运:中国家电企业的治理结构和领导层以上的问题,战略分析为导向的方面,并不是所有的企业都存在。换句话说,一些企业有一个或两个问题,还有一个额外的一个或两个问题,一些公司。这些问题是从上来看,一个从治理结构内部的点,第二个是由于领导。还有就是两者之间的相关性。家电企业的国有性质的“治理结构”引发的“领导”问题的一部分; 和民营家电企业的一部分,是“领导”触发“治理”问题。领先的家电企业一些国有性质,更顺畅的发展,这当局没有他们“转型”,“动机的推出”,除了TCL集团等少数企业,大部分没有形成所有权混合所有制结构,并在此基础上的治理框架。在任命干部的管理制度和年度绩效考核,企业领导往往倾向于对目标短期内,很难有长远的战略举措,有的甚至扭曲行为的管理机制上司。君不见,有的人喜欢追求国有企业规模,个人的荣誉和名誉(追求社会资本)的热量,是不是他们的个人目标和不一致的业务目标体现了它?因此,不符合市场经济的要求,与公司治理结构的基本要求,它不会是前者是什么领导,后者的必要条件。在这方面,我们只能希望,新一轮国有企业改革。民营企业的情况是不是这样的。在产权结构通常是掌舵的治理结构的创始人或家族占据主导地位,同时也是创始人。如果企业创始人缺乏战略眼光和长远的眼光,盲目追求短期利益,企业无法继续增长。不幸的是,这种情况并不少见。民营企业等工作的职业经理人,一个是由于短期业绩目标的压力,二是因为对企业的未来值得关注的是低,三是由于缺乏权力和资源分配的条件,他们往往不寻求执行一项长期的战略思想和。这些民营企业,领导力问题创始人转化成治理结构,只有开放的体系结构和权力结构,职业经理人的专业化成股权由一定的业务合作伙伴举行,权力移交给他们,公司的利益的问题真的有未来。在这方面,美的集团是一个很好的例子:通过资本市场的手段,构建多元化的股权结构 - 创始人(何享健)家庭失去控制,专业的管理团队参股的一定比例; 创始人董事长职务交由专业经理人,真正的退出管理。这种治理结构需要创始人有着宽广的胸怀,也需要有效的培养“接班人”的创始人 - 一些民营企业创始人表示愿意戒烟,但无法找到合适的,充分信任“接班”,而事实上,很难模拟。家电企业主要产品的迫切需要,即使在其生命周期衰退的成熟阶段家电行业的战略性重组,而且,国内市场已经饱和,未来的容量衰减; 很难打破,因此面临着萎缩的市场空间巨大的挑战,短期内(国际市场容量萎缩)国际市场。目前,一些电视规模企业利润下降甚至巨额亏损,是一个反射和折射行业困境。如何战略变革和重建战略,寻找新的增长机会和空间探索的路径,未来,它被放置在家电业务的重大战略问题的前。在环境压力下,国内家电企业已经或多或少有了一些战略行动。海尔提出了“打造客户互动平台,以满足个性化需求,构建企业内部创客系统”等新的战略思路; TCL也宣布将推出“智能+互联”的“产品+服务”和“双+”新战略; 美国希望在智能家居力; 与长虹集团打造的“智能”的“协同效应”的“三坐标”战略体系的“网”。虽然很多公司都强调了互联网,云计算,大数据,但具体做什么,怎么做,也不是很清楚; 逻辑的商业模式和未来成长性不是很强,缺乏战略眼光的技术能力,很容易成为一个概念化的“大词”,难以实施。中国家电企业是“丢掉幻想”,摆脱路径依赖,以重新开始创业心态。在现有的家电行业,这是不可能实现战略转型。不要进入新的业务领域,无论怎样的组织变革,不管的“平台”公司“创客”怎么都没有未来。一些国际家电巨头原有的开始剥离家电业务。但从来不看这些资产可能没有任何前景。花这些资产的更大的购置成本是一个很大的风险。联想集团的国际并购案例,也证明了这一点。

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